绩效管理为何落不了地?

作者:股权架构师@张飞 时间:2018-01-14 20:28

原标题:绩效管理为何落不了地?

原标题:绩效管理为何落不了地?

导读:本文从三大方面分享了绩效管理落不了地的原因::(一)绩效管理本身的问题;(二)绩效管理意外的问题;(三)上下大锅饭。

时常有CEO或HR朋友咨询我:为何绩效管理制度推行起来这么难?本文以三大点与读者分享个人的浅见。

与您先聊一个普偏现象:不知您是否也感受过,企业在推行绩效管理时,往往着眼于处理绩效管理本身的问题,却忽略了绩效管理以外的问题,导致绩效管理不顺畅或流于形式?

(一)绩效管理以外的问题

一个长期绩效管理低效、甚至是无效的企业,通常都已经积累各种管理问题,如同一个患有慢性胃炎的病人,长期的消化不良,必定会影响其他五脏六腑的功能,而非只危害到肠胃。

而企业长期积累的种种疾病中,最常见、也对绩效管理伤害最大的,就属组织设计问题。所以,在推行绩效管理时,经营团队必须提早解决组织运作构架问题(单靠HR是无法解决的,梳理组织结构须有CEO的权限),或者是同时解决,才能使绩效管理顺利落地。

常见的组织設計五大问题如下:

(1)横向流程不畅。部门间的横向流程未梳理清晰,导致驱动绩效指标不明确。例如:某企业销售指标达成率的驱动指标之一是生产计划达成率,如果没有生产单位为生产计划达成率负责,造成成品缺货,就有可能导致销售部门的销售指标达成率无法达标。

(2)组织层级过多。“因人设事”,形成组织“叠床架屋”,导致岗位分工不合理。岗位分工不合理,自然就无法为该岗位核定出正确的绩效。例如:CEO下设的“副总“并非HR专业出身,但分管HR部门。当外行领导内行的时候,到底是『HR分管副总』还是『HR部门主管』该为HR部门负责,就比较难进行有效的区分。

(3)组织功能不全。重要的绩效指标,缺乏专职的部门或是岗位负责。例如:工厂虽然明白应该首先保证的员工的生产安全,但是在工厂内却没有设置专职负责安全的安全管理部门或岗位。

(4)部门定位不正确。组织设计时,未考虑部门彼此的制衡、协调等功能。例如:企业将品质管理部门设在生产单位之下,容易产生“球员兼裁判”的隐忧。

(5)决策权限与岗位职责不匹配。授权过度或是不充分。例如:企业虽然运用毛利考核销售经理的绩效,却没有给予销售经理适度的定价权限,这种绩效考核实质上只是片面地考核了销售量。

对于以上几个常见的组织运作构架问题,如果CEO与HR不先进行分析和梳理,就强行推进绩效管理项目,其实行的惨状可想而知。

(二)绩效管理本身的问题

谈完『绩效管理以外的问题』,咱们再谈谈『绩效管理本身的问题』。我发现,几乎每家企业多少都有以下的误区:

(1)误解与误用绩效管理的目的:管理者将绩效管理视同于考核,或是将绩效管理视为调薪与奖金分配的工具。

正确的认知是:绩效管理的主要目的是为了『提升绩效』,是一种『上司与下属之间、部门与部门之间、公司与客户之间的持续性双向沟通工具』。

(2)管理者置身事外:职业经理人认为绩效管理是HR部门的工作,公司的绩效管理制度是自己日常的负担。或者,经理人虽然认同绩效管理的重要性,实际上却不愿意投注心力,或缺乏相关的管理技能来执行与落实。

(3)缺乏系统观:设计绩效管理制度时,误将绩效管理视为单一工具,没有与其他HR管理模块进行联系、挂钩。例如:岗位职责与权限、计划性人才力调整、培训需求、年度调薪、浮动薪资与奖金、晋升、接班人计划、快速精英养成计划、人才力素质模型等等,都应该与绩效管理形成一个连动的系统。

(4)个人绩效与组织绩效不挂钩:許多企業的绩效管理从起点(绩效目标设定)即发生错误,绩效目标没有紧跟战略规划,或是公司根本没有进行战略规划,导致个人绩效目标的达成与组织的成败无关。凡事皆有成本,有成本就必须有回报,绩效管理当然也是一种成本,回报必须是个人绩效的提升与企业战略目标的达成。事实上,战略规划就是绩效管理的起点,所以HR必须辅佐CEO建立战略规划流程,让战略目标成为绩效目标设定的起点。

(5)执行力浪费在讨价还价:笔者常见在绩效目标设定时,员工几乎把所有的精力,放在与上司的讨价还价上。最终,绩效管理沦落为『上级与下级之间的博弈』。管理者能掌握下属的绩效瓶颈、找出提升绩效的工作方法,才是具有执行力的最佳表现。

(三)上下大锅饭

其实,大锅饭现象在同事之間反而不常見,上司与下属之间的大鍋飯現象才最為普偏。

企业绩效管理不能落地的“进阶”问题之一,就是『无法区分上司与其下属的绩效』。我们透过以下案例来具体看看,如何区分上司与下属的的绩效定位:

(改善前)不易区分上下大锅饭的绩效目标设定

1.高层主管的KPI:营业目标80亿

2.中层主管的KPI:承接上司目标,完成共80亿

3.基层主管的KPI:承接上司目标,完成共80亿

(改善后)容易判断上司与下属贡献度的绩效目标设定

1.高层主管的KPI:战略联盟进入通讯市场,使公司三年后的通讯产品营收达到总收入的20%

2.中层主管的KPI:开发新客户,今年平均每个新客户能够达成5亿元的营业目标,完成共15亿的营业额

3.基层主管的KPI:带领一线销售团队,提升旧客户销量的5%,完成65亿的营业额

所以,绩效管理要落地,笔者建议『主管个人绩效』与『下属团队绩效』就不应混为一谈。返回搜狐,查看更多

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